潍坊市                             律师行业发展类

公司化律师事务所管理实践研究

单位：山东豪德律师事务所 

作者： 付兴刚  丁凯  马富强

 手机号： 15305362188

执业证号：13707200110376800

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公司化律师事务所管理实践研究

内容摘要：近年来，公司化律师事务所以全新的姿态展现给广大司法从业者。从律所外部所表现得精神面貌来看，让人感到更加意气奋发、充满朝气和活力；从律所内部看，不仅让合伙人看到了奔头，更让执业律师看到未来和希望。可以说，公司化律师事务所带来从内到外的改变。具有敏感发展意识的律师事务所，跳出原来的思维框架，迈出律所改制的第一步，纷纷加入到建设公司化律师事务所实践中去。公司化律师事务所在发展理念、组织架构、分配机制、议事规则等诸方面与传统的合伙制律所有根本的区别，其发展更符合现代企业的权力制衡原则以及团队为赢的理念。可以说未来会走得更远、走的更好。

关键词：公司化律师事务所  组织架构  分配管理机制

1. 公司化律师事务所发展路径分析

    1.1 公司化律师事务所发展历程回顾

    此处的“公司化”应区别于“公司制”。在组织形式方面，公司化律所大多是合伙制律师事务所，但其组织架构、运作模式、分配机制方面更“像”公司，所以我们将其称为公司化律师事务所。公司化律师事务所在本世纪初在我国兴起，近年来发展势头强劲，特别是北、上、广、深等一线城市，在公司化律师事务所的理论研究和实务推进方面都走在全国前列。

   1.2 与传统合伙制律师事务所分析与比较

与传统合伙制律师事务所相比较，公司化律师事务所在发展理念组织架构、业务操作模式、分配机制都有较大的区别。在这里重点探讨发展理念，其余将在下文详细阐述。在发展理念上，传统合伙制律师事务所更多的是“家庭作坊式”，强调合伙人个人发展，其他执业律师只是借用律所招牌或执照，个人发展的好坏主要靠个人天赋或掌控的社会资源。而公司化律师事务所更多的是“作业分工式”，强调团队意识和分工协作，个人发展是建立在整个律所团队基础上，平台更好。一言以蔽之，公司化律师事务所更符合现代企业发展理念和发展思路。

2. 公司化律师事务所之组织架构设计

公司化律师事务所的组织架构设计分为两个层次：一是治理结构。一般按照《公司法》的原则分别设立决策层、执行层和监督层。二是内部机构。一般按照职能分工不同分别设立若干部门。其组织架构图如下:

   2.1 治理结构设置

按照上图所述，公司化律师事务所治理结构模式为：律所合伙人会议为律所最高权力机构，类似于公司的股东会，在此作为最高权力部门。对律所重大事项，诸如合伙人的更换、律所分配制度的改变等事项进行审议表决。在合伙人会议下设律所管理委员会，类似公司的董事会，负责执行合伙人会议决议，决定律所其他重要事项。在管理委员会包括诸如战略发展委员会和薪酬考核委员会等各专门管理委员会，协助律所管理委员会完成相关专门事项。在律所管理委员会下设主任，类似于公司的总经理，负责律所日常事务，向律所管理委员会报告各项工作完成情况。公司化律师事务所设有监事会，作为监督机构，监督律所管理委员会和主任，对律所合伙人会议负责。

与传统的律所在治理结构上的区别在于：由个人独断变为集体决策。传统律所在管理架构上主要采取“律所主任—合伙人—律师”或“律所主任—提成律师”的管理方式。在这种方式下，往往采取家长式的管理方式，律所主任成为管理的关键，其思路和水平左右了律所的发展。而在公司化律师事务所，由于“三会一层”的设立，律所主任的权力边界被锁定。重大、重要事项不再由律所主任个人决定，而变成由律所合伙人会议或管理委员会集体决策。在此模式下，决策更加科学和民主，更有利于律所长远发展。

    2.2 内部机构设置

内部机构设置方面，按照市场和业务需要分设若干职能部门，更像“公司化”运作。设立市场部或业务开拓部，其职能定位于市场开发和渠道拓展。负责研究本地市场、客户需求，一般不做具体业务。按照业务性质不同，分设诉讼部和非诉讼部，一般在部门下分设若干团队或者小组。例如诉讼部可以分为民商事诉讼和刑事诉讼分部门或者团队，这方面和合伙制律所区别不大。但在具体业务操作上会有区别，即一般由团队负责人统一安排工作任务，律师接受团队负责人指派完成法律事务，不鼓励律师个人开拓案源。行政人事部更偏向于行政管理实务和人力资源管理。当然，个别专业律所会成立研究部门，其作为律所的后台，专门负责服务新产品的研发，探讨理论前沿问题，夯实律所发展后劲。

从以上可以看出：公司化律所内部机构职能更加明确和聚焦。其业务线条更加明确，此种模式使律师彻底告别“万金油”模式，专业化变得水到渠成。由过去的独狼式单打独斗变成群狼式集体协作，彰显团队为盈理念。

3. 公司化律师事务所之业务操作管理

对律师而言，把业务做到极致，是从小律师走向金牌律师的必经之路。而对于律师事务所而言，把业务操作管理做好是从单打独斗的松散集合体到高效协作的公司化的必经之路。公司化律师事务所的优势之一就在于通过规范操作、协作配合提高业务质量，提升服务水平，为委托人提供优质、高效的法律服务。

 公司化律师事务所之业务操作管理的核心：一是业务操作的标准化、流程化；二是工作内容的专业化、项目化。

3.1 业务操作的标准化、流程化

律师工作虽然不向车间工作一样需要严格按照图纸、工艺流程等进行生产，但标准化、流程化的业务操作却实实在在能够提高律师工作质量和效率，同时也能够降低律师执业风险。

律师每天需要处理大量的诉讼或非诉事务，这些事务中很多是常规性，如股东会决议起草、证据目录拟定、会见犯罪嫌疑人等。如果每次都重新起草或拟定，或者律师事务所出具的文件每个律师都不一样，那么业务质量就难以把握。通过模式与结构的安排、文件制作与签订、工作流程设置等形式的标准化建设，既可以实现对律师可能出现的风险进行防范，同时又能提高团队的工作效率。

业务操作的标准化、流程化，主要包括诉讼（仲裁）案件的全流程、非诉（含顾问、专项）办理全流程设置。其中诉讼流程还可以根据案件类型不同进一步细分为：民商事诉讼、刑事诉讼、行政诉讼流程，根据各类案件的不同特点设置流程和重要检查节点。对诉讼或非诉流程的梳理与设置的目的在于：培养律师认真、严谨的工作作风，避免因个人经验不足出现疏漏；向客户展示工作流程，让客户了解、监督律师的工作内容和重要环节，明明白白地消费，减少相互的猜疑和误会；充分展现律师的专业素养，培养与客户的感情，逐步建立信赖基础。律师常用文件的标准化建设，基本涵盖律师从接受案件到结案后的回访整个流程。这些文件既是律师工作成果的呈现，也是律师充分履行委托合同的证据。各类文件从字体、字号、间距、装订等都要求予以统一，这既是律所规范化管理、形象展示的需要，更是律师执业水平、律师服务形象的展现。对于新加盟的成员，他们无需耗时去琢磨，只需依样画瓢便可，这也必将大大提高团队工作效率。

3.2 工作内容的专业化、项目化

在传统的提成制律师事务所中，从横向上看，律师往往什么案件都接，什么案件都办，受到精力和知识结构的影响，服务质量难以保证；从纵向上看，接待客户、整理案件材料、调查取证、立案、庭审、执行、与司法机关沟通等案件办理全流程均由一位律师承担，这些工作需要律师具有全面的沟通能力、业务办理能力等，但人无完人，一位律师不可能完美到各项能力都突出。律师能力与业务要求的矛盾持续存在。

公司化律师事务所管理通过工作内容的专业化、项目化，很好的解决了传统提成制律师事务所面临的上述问题。在公司化律师事务所中，根据每位律师的特长安排相适应的工作，一方面从业务类型上沿着专业化方向发展，律师不再什么业务都做，而是只做自己最擅长的，如刑事辩护、投融资业务等。专业化使律师在某一领域研究的更加深入、细致，能向委托人提供更为可靠的服务，能在激烈的市场竞争中占领一席之地。另一方面工作内容项目化，将律师工作细分为若干项目，逐一完成。如一起刑事案件的辩护工作可分为办理委托手续、向办案机关了解案情、第一次会见当事人、为当事人申请取保候审、与检察机关交流批捕意见、阅卷并整理阅卷笔录等等一系列的项目。并在指定项目时注明检查点，保证每一项工作按照标准化要求完成。

4. 公司化律师事务所之分配管理机制

分配机制是律师事务所管理的核心，是每家律师事务所都不得不面度和重视问题。一个与律师事务所相适应的分配机制，能够促进律师事务所快速发展；同样一个不相适应的分配机制，也可以让一家律师事务所分崩离析。当然，没有一种分配机制是“最好”的，也没有一种分配机制是可以一成不变的。律师事务所采用何种分配机制，与地域、历史、业务、文化都有着密切联系。目前而言，律师事务所的分配机制主要包括提成制、君主制、均分制、绩点制及在此基础上的改良机制。其中传统律师事务所主要采取的是提成制、君主制；公司化律师事务所主要采取绩点制。均分制在律师事务所成立初期有个别律所采取，但随着律所的发展，极少采取该机制。下面我们重点介绍公司化律师事务所中绩点分配机制。

4.1 合伙人律师分配管理机制

合伙人律师是律师事务所的核心，是最主要的创收主体、管理主体。在公司化律师事务所，目前最常见的合伙人律师分配机制是绩点制。即合伙人律师按照自己所持绩点参与律师事务所收入（利润）的分配，律师事务所可分配收入除以所有合伙人律师绩点之和，得出每个绩点对应的价值；再乘以每位合伙人律师的所持绩点，得出每位合伙人律师分配所得。

在绩点制模式下，律师事务所将成立薪酬委员会，作为合伙人考评执行机构。合伙人考评包括合伙人年度考评和合伙人点数届满一定点数时的综合考评（如35点、60点和80点时），考评内容采取主客观相一致的原则，主要包括绩效和价值观两个方面。其中，绩效考评主要考评合伙人的工作时间、工作业绩、工作效率和客户关系、律所管理等五个方面，价值观考评主要考评合伙人对事务所价值观的认同程度。

合伙人应在每财年开始前制定本人的工作计划，提交部门负责合伙人，在该财年结束时或者律师事务所规定的期限内提交工作总结。合伙人应按照绩效考评内容对年度工作进行认真总结，并详细说明完成的各项工作、成效及投入的时间。薪酬委员会根据合伙人律师年度工作情况及价值观符合度来决定其所持绩点的增加、降低或保持不变。

4.2 非合伙人律师分配管理机制

非合伙人律师分配管理机制采取绩效制，其收入由基本工资、绩效工资两部分组成。其中基本工资根据执业年限、入所年限、承担的工作类型等要素确定，主要解决律师的基本生活保障问题。

绩效工资是非合伙人律师的主要收入来源，重点考察律师在考核期内的承办案件数量、工作小时数量、团队协作及参与市场开拓、业务研发情况等要素，各考核项目根据一定的加权比重确定分配额。

5. 未来发展趋势展望

   5.1 国外公司化律师事务所发展趋势

律师事务所实行公司化管理模式，已被先进发达国家的实践证明是大、中型律师事务所发展的正确道路。国外公司化律师事务所未来将呈现以下发展趋势：

一是更关注塑造品牌价值。很多时候，价值越高，市场需求更大，客户也更愿意接受。客户对于他们所认为的“高价值”法律服务就很慷慨。所以律所就更关注塑造比其他竞争者更有优势的法律服务品牌。二是更关注知识管理以及人工智能。律所将会对知识管理越加重视。一方面，律所要协助客户保密，一方面还要将实用技能、知识、经验作为内部分享，促进律所的工作营收。而对于人工智能，目前应用还处在初级阶段，但会代表未来法律服务新的风向标。三是多元化的律师架构与人员构成。在不少大型交易过程中，一些律所的架构走向“更高级”：越来越少律师，而且律师更多是高级律师。聘请越来越多高级人士（授薪合伙人或者顾问）来积极参与法律服务。

5.2 国内公司化律师事务所发展趋势

国内公司化律师事务所发展具有以下趋势：一是管理更加规范。北京、上海等实施公司化的律师事务所（像北京天同、上海虹桥正瀚），由于采取现代企业的管理模式，所以发展得越来越规范，越来越科学，专业化、规模化、流程化、标准化会越来越明确，这样的律师事务所将会引领整个行业的风向。二是更注重对于青年律师的培养。由于公司化律师事务所更强调资本的积累，所以对于后备人才的培养更加重视。他们愿意拿出更多的金钱和精力来培养年青律师。在此发展模式下，年轻律师成长会非常快，三是专业性更强。由于公司化律师事务所部门职能和业务线条更加清晰，所以不求大而全，而是要求先做强，再做大。所以会聚焦一个或几个具有专业特色的业务，将该业务做好，延伸服务链条。

   5.3互联网思维将创新公司化律师事务所管理模式

网络的快速发展可以说对传统的法律业务带来强有力的冲击。原来靠口碑宣传招揽业务，现在靠微信、网络来进行业务推广；原来靠经验研判案件，现在更多依靠大数据分析；原来立案需要跑法院，现在可以网上立案。更有甚者，认为未来的人工智能会代替大量律师的工作，以后律师可能会失业。

“法律+互联网”将是常态化的发展，对于法律服务业务中的低端业务和标准化业务会有较大冲击，但是对于高端和具有专属性的业务，互联网没有什么影响，互联网仅仅是个工具。

在公司化律师事务所管理模式中，我们也要运用互联网思维。即在管理工具使用上，运用无纸化办公，在网上完成立案、审批、检索等工作。在对人员管理方面，采取柔性管理，利用大数据统计实际工作完成情况。在业务办理过程中，强调协同性，做到重大业务的实时监控。在对外联络上，强调高效，注意先进管理经验、管理模式的引进和吸收，保持组织具有持续创新的动力。

参考文献：

1.谢会生.公司化律所与传统律所的区别及优势[J].中国律师,2014,(07):47-48.

2.孙学致.律所公司化管理的四个维度[J].中国律师,2015,(09):75-77.

3.刘海亮 .从“提成制”到“公司化”,律所经历了哪些思维转变？http://www.jianshu.com/p/e617f6869e6d?from=groupmessage

4.杨润来，师事务所公司化管理之虹桥正瀚模式.

http://blog.sina.com.cn/s/blog_484ede210102w2rr.html.

                                  （字数：4915字）